Imagem – O Caçador de DNA

O caçador de DNA – Revista Exame, 23.08.2007

Com discurso quase messiânico, o consultor Ricardo Guimarães transita no alto escalão de grandes empresas – Ana Luiza Herzog

Um grupo de cerca de 40 funcionários da área de cartão de crédito do ABN Amro Real reuniu-se recentemente para participar de uma atividade batizada de Oficina de Linguagem. Durante um dia inteiro, eles analisaram as malas-diretas que o banco costuma enviar aos clientes — e que muitas vezes vão parar no lixo antes mesmo de ser abertas. Na condução do exercício estava o mineiro Ricardo Guimarães, de 58 anos, presidente da consultoria de marcas Thymus. No papel de provocador, Guimarães, um advogado que virou publicitário e hoje é consultor, fazia perguntas e comentários incômodos: “Essa família não está linda na foto? Natural como num comercial de margarina!” Alguns dos presentes riram da ironia. Outros balançaram a cabeça em sinal de descontentamento. A imagem estampada nos folhetos estava longe do ideal estabelecido pelos diretores do banco e pela equipe de Guimarães. Em tese, todo o material de comunicação do ABN deve ser ilustrado por pessoas reais (se possível, clientes) — algo que, co mo se vê, nem sempre acontece. Um dos trabalhos de Guimarães é fazer com que os funcionários trilhem o caminho estabelecido pela empresa. “Temos crenças, filosofias e valores que pautam a maneira como conduzimos nosso negócio”, afirma Fabio Barbosa, presidente do ABN. “E a Thymus nos ajuda a fazer com que essas idéias sejam percebidas em todas as nossas ações.”

Barbosa é um dos presidentes de grandes companhias seduzidos pelo discurso de Guimarães — baseado, sobretudo, em conceitos hoje em alta, como sustentabilidade e transparência. Graças a uma pregação eloqüente e persuasiva, Guimarães tem trânsito livre entre empresários como David Feffer, do grupo Suzano, e Cláudio Szajman, do grupo VR. “Ele se transforma numa espécie de psicólogo de empresários e altos executivos”, afirma o diretor de uma grande agência de publicidade. Guimarães criou a Thymus (“alma”, “energia vital”, em grego) em 1998 e rapidamente se tornou sinônimo do que o mercado publicitário chama de branding — termo surgido nos anos 90 que consiste em fazer com que todas as mensagens de uma empresa para seus clientes reforcem os valores da marca. Em tempos em que há risco de todos os produtos, serviços e empresas se tornarem parecidos demais, Guimarães ganhou aura de guru.

O que é a Thymus
O que faz
Ajuda as empresas a definir qualidades para suas marcas e estabelece estratégias para que essas características sejam reconhecidas nos produtos e serviços prestados
Quando foi criada
1998
Clientes
ABN Amro Real, Natura,TAM,VR, Martins, Suzano, Pinheiro Neto Advogados, Fleury, Nova América, Algar,Toyota
Sócios
Ricardo Guimarães, João Castanho e Lucas Copelli

FOI COM A AJUDA DA THYMUS que a VR definiu que deveria ser reconhecida no mercado por oferecer vários benefícios às empresas e a seus funcionários — e não só o vale-refeição. A ajuda da consultoria também foi decisiva para a rede de laboratórios Fleury. Depois de iniciar um trabalho com a Thymus no final de 2005, o Fleury trocou o termo medicina diagnóstica, que usava para definir seus serviços, por medicina e saúde. “Tínhamos chegado ao fim de um planejamento estratégico de dez anos e fizemos um debate sobre a expansão de nossos negócios”, afirma Mauro Figueiredo, presidente do Fleury. “Com a ajuda da Thymus, ampliamos o conceito da empresa.” Na Suzano, um dos clientes mais recentes, Guimarães orquestrou mudanças no último relatório de sustentabilidade, que passou a ser mais informativo e menos marqueteiro. “Os relatórios devem ser uma peça verdadeira, e não um instrumento para que a empresa se auto-elogie”, prega ele. Todas essas mudanças podem parecer simples. Ainda assim, nenhuma das empresas estava conseguindo fazê-las por conta própria.

Para liderar a consultoria, Guimarães tem a ajuda dos sócios João Castanho e Lucas Copelli — mas é do fundador da consultoria que os clientes querem ouvir os conselhos. Segundo Guimarães, o trabalho pode durar anos — à Natura e ao ABN, por exemplo, a Thymus presta serviços há quase uma década. O primeiro passo é identificar quais são os valores da marca, sua essência. Cumprida essa etapa, é hora de pregar esses valores aos funcionários da empresa. Na Natura e no ABN, mais de 1 600 profissionais já foram treinados pela Thymus. Na Suzano serão 60 até o final do ano. “Nosso objetivo é conscientizá-los de que eles também são uma expressão da marca”, diz Guimarães. “Muita gente não enxerga que a qualidade do atendimento prestado a um cliente está diretamente relacionada à marca da empresa.” Óbvio? Sim. Mas o que seria dos gurus se as pessoas não desejassem ouvir esse tipo de coisa como se fossem revelações?

Antes de fundar a Thymus, Guimarães teve por oito anos a própria agência de publicidade, a Guimarães Profissionais de Comunicação e Marketing, na qual chegou a ser sócio de Washington Olivetto. A sociedade se desfez em 2003, quando ele decidiu manter apenas a consultoria. Segundo Guimarães, o motivo foi um conflito de interesse entre os dois negócios. “Não podia definir a estratégia de comunicação das empresas e depois me candidatar a realizar o trabalho sem deixar as concorrentes em desvantagem”, diz. Há outra versão no mercado. “Ele percebeu que como consultor poderia ser aquilo que nunca foi como publicitário: brilhante”, diz o diretor de uma agência de publicidade paulista. Alguns críticos afirmam que o modelo proposto por Guimarães tende a se esvaziar. “A fórmula apoiada na sustentabilidade e no uso de gente de verdade caiu como uma luva para empresas como Natura e ABN, porém não pode mais ser reproduzida”, diz um publicitário. Outro desafio que a Thymus tem pela frente é ajudar a TAM, uma de suas clientes, a superar a crise causada pelo acidente com o Airbus que matou 199 pessoas. “Ainda não sentamos para discutir o tema”, afirma Castanho. “Mas isso vai acontecer em breve.”

Tropeços locais, danos globais!

Matéria sobre globalização na Exame desta semana.  

É dificil agradar a todos

Tropeços locais geram danos globais — uma lição que está sendo aprendida na prática pelas corporações

Por Melina Costa e Lucas Bessel

EXAME O termo globalização, com o significado que as pessoas conhecem hoje, foi cunhado em 1983 por Theodore Levitt, professor da Harvard Business School, morto no ano passado. Num artigo intitulado Globalização dos Mercados, Levitt, reconhecido por seus profundos conhecimentos em marketing, traçou um cenário cor-de-rosa para as grandes corporações (especialmente, americanas e européias). Com um mundo mais integrado, essas empresas conquistariam novos mercados e se beneficiariam de excepcionais ganhos de escala. No atacado, sua teoria estava correta — só não está sendo tão fácil quanto ele imaginava. Entre alguns outros percalços — como protecionismo e concorrência de negócios locais –, uma questão tem desafiado a estratégia expansionista das grandes empresas: até que ponto é possível adotar o marketing globalizado, também baseado em escala. Escolher um nome de produto que faça sentido no mundo inteiro e produzir campanhas que sejam corretamente compreendidas tornou-se obsessão, nem sempre bem-sucedida, das grandes corporações.

Um episódio recente envolvendo a montadora alemã Volkswagen dá uma boa amostra da dimensão desse problema. Por causa de um mal-entendido semântico, a empresa teve de cancelar uma campanha publicitária no mercado americano. A propaganda, que anunciava o novo modelo do Golf, referia-se ao carro como Turbo-Cojones. Ao usar o termo cojones, de origem espanhola, a intenção era cativar a comunidade hispânica dos Estados Unidos, um dos mercados mais cobiçados pelas empresas atualmente. Entre o público americano, nenhum problema. Cojones é entendido como “valente”. Mas em espanhol a palavra é empregada para designar uma parte da anatomia masculina, os testículos. Alertada, a Volkswagen interrompeu a campanha, mas o estrago já estava feito. A gafe virou tema de reportagens no mundo inteiro e revelou outra armadilha da globalização que Levitt ignorou em seu famoso artigo — erro local, dano global.

A SITUAÇÃO ENFRENTADA pela Volkswagen não é uma exceção, um caso isolado. Em maior ou menor grau, multinacionais de todo o mundo vêm encarando dificuldades para criar — ou divulgar — suas marcas (veja quadro). Para evitar os tais “danos globais”, as multinacionais vêm formando enormes estruturas de controle. A Unilever, presente em 150 países, organizou um sistema dividido em três instâncias — global, regional e local –, pelas quais todas as sugestões de peças publicitárias e nomes de produtos devem passar. Ao todo, centenas de pessoas participam desse processo, que, em alguns casos, pode durar até dois anos. “Não é um processo simples e rápido, mas é eficaz”, diz Andrea Rolim, diretora de marketing da marca Seda, da Unilever, no Brasil. Na Avon, outra empresa com atuação global, todas as campanhas passam pelo crivo de profissionais de marketing e advogados nos 142 países onde a companhia atua. A triagem recebeu o sugestivo nome de disaster check (checagem antidesastre) e pode durar até três anos.

Mesmo com todos esses cuidados, os “desastres” ainda persistem. Recentemente, a Nike, uma das empresas mais globalizadas do planeta, foi surpreendida pela forte reação a uma de suas campanhas. A multinacional foi acusada até de blasfêmia pelo governo chinês por causa de uma propaganda aparentemente inofensiva. O comercial de TV, depois cancelado, mostrava o jogador de basquete americano LeBron James brigando com lutadores de kung fu e um par de dragões (e vencendo todos eles). Para os chineses, o filme soou como chacota de um estrangeiro frente a símbolos nacionais. “Num país ocidental, um famoso derrotando aquilo que é antigo seria popular entre os jovens. Mas a Nike não estava preparada para o peso das tradições na China”, diz Elliot Polak, presidente da consultoria TextAppeal, em Londres.

O lado perverso da globalização
Alguns exemplos de campanhas que esbarraram em diferenças culturais
Vick
Na Alemanha, o nome do produto Vick é escrito Wick. Segundo a Procter & Gamble, o objetivo foi padronizar a pronúncia. Especialistas ouvidos por EXAME dizem que a troca de uma letra evitou mais um problema: se fosse escrita com “v”, a palavra seria — foneticamente — sinônimo de relação sexual
KFC
Quando chegou à China, a KFC levou também o slogan Finger lickin’ good (ou “Bom de lamber os dedos”, em tradução livre). O problema é que em ideogramas chineses a expressão significa “coma seus próprios dedos”
Besta
Segundo a Kia Motors, que lançou o modelo no Brasil na década de 90, o nome foi escolhido porque conferia “atributos animais” ao carro.Apesar das piadas óbvias — dado o tom pejorativo do termo em português —, a Kia não se arrepende da escolha e alega que a Besta foi um de seus carros mais vendidos no país
Bacardi
O sucesso do slogan The way it should B(“Do jeito que deve ser”,em tradução livre) na Inglaterra fez com que a companhia cogitasse estendêlo para todo o mundo.Os planos foram frustrados depois de se constatar que na Rússia a pronúncia da letra “b”é uma gíria para prostituta
Fontes: TextAppeal e empresas

Criar uma campanha global, em que o nome e a mensagem da empresa sejam bem compreendidos no mundo inteiro, traz van tagens óbvias para as grandes corporações. Os investimentos em criação e divulgação são menores e os processos menos complicados (equipes reduzidas, menos produtos para desenvolver etc.). Mas, como se vê, nem tudo é assim tão simples. “Além dos mal-entendidos, o consumidor tende a se identificar menos com um produto feito para o mundo inteiro”, afirma Alejandro Pinedo, diretor-geral da Interbrand no Brasil. Apesar das enormes dificuldades, algumas empresas vêm conciliando com sucesso campanhas globais com especifi cidades de cada país. Um exemplo é o banco britânico HSBC. No ano passado, a instituição exibiu uma propaganda que mostrava como as agências e o pessoal do banco estavam preparados para receber clientes de qualquer nacionalidade, em qualquer país, como se eles estivessem em casa. A mensagem era clara: o banco estava ciente das diferenças e sabia como atendê-las. A campanha rendeu prêmios de publicidade e uma imagem mais simpática à marca. Pelo menos nesse caso, uma campanha global conseguiu agradar a todos.

McDonald´s perde contrato devido a imagem de junkfood

Revista Exame, Ano 41, n.6, edição 890 – 11/04/2007

No lugar do MCDonald’s

A rede brasileira de pratos rápidos Spoleto, especializada em culinária italiana, vai se apropriar da estratégia do rival McDonald’s para atrair o público infantil. A empresa, que tem 160 restaurantes em 18 cidades do país, investiu 700 000 reais em uma promoção que vai distribuir ioiôs de personagens da nova animação dos estúdios Disney, A Família do Futuro. Como no caso do McDonald’s, só ganha o brinde quem escolher os pratos infantis do cardápio da rede. O Spoleto aproveitou a nova política da Disney para firmar a parceria. A maior empresa de entretenimento do mundo rompeu um contrato com o McDonald’s por não querer associar seus produtos e personagens ao estilo de alimentação pouco saudável das redes de fast food americanas.