Equilíbrio entre práticas de RP e privacidade estratégica

Revista Exame ed. 893, de 23/05/2007 

Pergunta na Seção Agenda do Líder, respondidas por Jack Welch.

Em um ambiente cada vez mais competitivo e implacável com as empresas, que nível de transparência permitiria aos executivos alcançar o equilíbrio entre a prática de boas relações públicas e a privacidade estratégica?

No que diz respeito à transparência, mais do que uma bela demonstração de equilíbrio, é preciso que os executivos obedeçam a quatro regras.

Duas delas são fáceis de seguir e a terceira também deveria ser — mas nem sempre é bem entendida. Já a quarta é bastante difícil. Mas o fato é que não dá para escolher entre uma e outra. No ambiente “implacável” de hoje, para usar o termo bastante apropriado que você empregou, é preciso obedecer a todas elas.

Primeira regra: em se tratando da divulgação de informações financeiras ao mundo externo dos investidores, analistas e mídia, as empresas de capital aberto devem ser o mais transparentes possível. Cada naco de informação divulgado ajuda a solidificar a confiança na empresa. Não há mistério algum nessa dinâmica e a maior parte das companhias se sai bem nesse primeiro mandamento.

Segunda regra: para que a empresa consiga ter vantagens competitivas no mercado, é preciso manter seus planos em segredo. Isso deve ser seguido, por exemplo, quando há um produto revolucionário em desenvolvimento, ou uma aquisição em perspectiva. A administração deve se esforçar para manter informações desse tipo em sigilo, caso contrário seria o fim da surpresa estratégica. E essa é uma das armas mais importantes — e perfeitamente legítimas — da “guerra” corporativa.

A terceira regra — e aqui as coisas costumam sair errado — diz respeito à comunicação aos empregados sobre mudanças que costumam suscitar expressões do tipo “Ai, meu Deus!”, como o fechamento de fábricas e demissões. Obviamente, a empresa nunca deve deixar que o empregado seja o último a saber de “detalhes” dessa natureza, capazes de mudar sua vida. Na verdade, eles deveriam ser os primeiros a saber. Essa é a regra. Normalmente, porém, o roteiro é outro. Uma empresa apresenta resultados decepcionantes. Em seguida, para acalmar os analistas, anuncia rapidamente uma série de demissões que justifica com números elevados e, aparentemente, precisos. A notícia não só pega os empregados de surpresa como também os deixa desamparados durante semanas (ou mesmo meses) até que a administração conclua, enfim, o que deve fazer e quem deve ser penalizado. Esse é um péssimo exemplo de liderança. A mesma coisa acontece nas fusões, sobretudo quando acompanhadas de declarações de economia colossal de custos. Embora os executivos se reúnam e discutam todas as opções possíveis, muitos funcionários se sentem mortificados por dentro. Não se pode dizer que esse tipo de sentimento resultará, por exemplo, em inovação, trabalho em equipe ou em serviço ao consumidor — isso para não mencionar ganhos rápidos de produtividade.

A quarta regra é quase óbvia — mas é quebrada o tempo todo. Isso porque ela exige das pessoas algo que não é natural: vir a público, quando o que mais gostariam de fazer na hora da crise é se esconder em uma caverna. Você sabe do que estamos falando. As más notícias sobre sua empresa chegam aos jornais e, de repente, executivos de cara fechada enchem a sala de reuniões. Depois, saem com respostas evasivas dizendo que o problema é simples e já está sob controle. Só que não é bem assim. Praticamente toda crise envolve mais gente e mais dinheiro do que parece à primeira vista. É por isso que a única estratégia significativa na hora da crise é a abertura completa, canalizando todas as energias para a detecção e para a correção do que deu errado.

Não queremos simplificar uma questão de importância vital para a empresa, mas a administração não precisa queimar muito as pestanas aqui. A transparência é quase sempre a melhor pedida.

(Jack e Suzy Welch são autores do best-seller internacional Paixão por Vencer. Para fazer perguntas aos autores, escreva para agendadolider@abril.com.br)

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