Os dias que abalaram a GOL

Saiu na Revista Exame n.889, de 22/03/07. Os 18 dias que abalaram a Gol – Daniela Toviansky

Pela primeira vez, a empresa conta como foi o processo de tomada de decisão depois do acidente do vôo 1907

Eram pouco mais de 18 horas quando o executivo David Barioni Neto, vice-presidente técnico da Gol, deixou a sede da companhia aérea, no bairro da Vila Olímpia, na zona sul de São Paulo. Barioni ainda estava próximo à empresa (ele pretendia cortar o cabelo num salão ali perto) quando seu celular tocou. Na linha, um de seus subordinados informava que um dos aviões da companhia havia sumido do radar. Ao ouvir a notícia, Barioni tomou a primeira de uma série quase interminável de decisões, que se estenderia por vários dias. Voltou para a empresa e, ainda no caminho, começou a acionar os funcionários-chave da Gol treinados para lidar com situações de crise. Poucas horas depois, a confirmação da queda do Boeing 737-800, que fazia o vôo 1907 (Manaus­Rio de Janeiro) e se chocou com um jato Legacy, marcaria para sempre a história da companhia. Naquela sexta-feira 29 de setembro, a maior estrela surgida na aviação brasileira na última década sofria seu primeiro grande — e trágico — baque: um acidente com 154 vítimas fatais, o maior da história do país. “O que se faz nas primeiras horas depois de um acidente marca para sempre a trajetória da companhia”, afirmou Barioni a EXAME, em sua primeira entrevista sobre a gestão do episódio.

Piloto de formação e habilitado a fazer investigações de acidentes aéreos, Barioni é um dos primeiros funcionários da Gol e homem de confiança de Constantino de Oliveira Júnior, presidente e um dos controladores da empresa. Logo depois da fundação da companhia, em janeiro de 2000, ficou estabelecido que seria ele o responsável pela gestão de eventuais acidentes aéreos. “Esse é um risco que existe para qualquer empresa do mercado, e a melhor maneira de lidar com ele é se preparando”, diz Barioni. Desde então, o executivo já participou de diversos treinamentos sobre o assunto. Com base neles — e na experiência vivida por outras companhia aéreas que enfrentaram acidentes –, formulou um manual com cerca de 2 700 páginas. Do calhamaço constam desde o modelo de comunicado que deve ser enviado ao mercado após o acidente até um roteiro básico a ser seguido nas entrevistas concedidas à imprensa. “A decisão mais importante na hora da crise foi seguir exatamente o que estava determinado no plano”, diz Barioni. “A tentação para mudar era grande, mas eu sabia que qualquer improvisação poderia prejudicar o trabalho.” Apenas 30 minutos após o primeiro telefonema de Barioni, a chamada sala de crise, instalada no 13o andar da sede da Gol, já estava operando. Ali, 16 executivos de diversas áreas coordenavam o trabalho dos quase 350 funcionários da empresa envolvidos no gerenciamento da crise — de pessoas responsáveis por lidar com as famílias das vítimas àquelas que acompanhariam as buscas do avião. (No verso dos crachás de todos eles há uma lista das primeiras medidas a ser tomadas em caso de acidente. Cada funcionário recebe diretrizes específicas.) Na noite que se seguiu à queda do Boeing, ninguém dormiu. Do 15o andar do prédio, Júnior, como é conhecido o presidente da Gol, acompanhava toda a movimentação. “O papel dele foi o de fiador institucional da empresa”, diz Barioni. Isso significa que Júnior participaria de momentos como a primeira coletiva de imprensa — em que até a cor do terno usado por ele foi preestabelecida (preto) –, mas não se envolveria diretamente na operação.

À medida que os dias passavam, a tensão e o cansaço começavam a derrubar alguns dos funcionários envolvidos com o gerenciamento da crise. “Tive de substituir várias pessoas que não estavam conseguindo lidar com o estresse”, diz Barioni. Ele conta que a equipe ficou especialmente emocionada quando viu a primeira foto com os destroços da aeronave — uma imagem que deixava clara a impossibilidade de haver sobreviventes. Em pelo menos duas ocasiões, o próprio Barioni baqueou. “No terceiro dia, depois de ficar praticamente sem dormir desde o acidente e sentindo toda aquela pressão, fui para um canto do escritório e chorei. Sem que ninguém me visse, porque não queria abalar o resto da equipe”, diz ele, que ao longo da carreira já gerenciou crises provocadas por outros cinco desastres com aviões. Uma semana após a queda da aeronave, Barioni rumou para o local do acidente, no interior do Mato Grosso. Além da dificuldade logística — para chegar perto do avião era preciso enfrentar o calor, a escassez de água e os insetos na mata fechada –, ele viu de perto como o pessoal que trabalhava para a Gol e acompanhava as buscas estava exaurido. “Depois que fui para a selva, percebi que a equipe que estava lá precisava ser substituída. É o tipo de decisão que eu só pude tomar porque fui até lá”, afirma.

Paralelamente, o executivo tinha a missão de garantir que os funcionários continuassem cumprindo suas tarefas normais. A recomendação era que, para cada hora trabalhada, 40 minutos deveriam ser dedicados à crise e o restante ao dia-a-dia. “Fazer com que esse botão liga-e-desliga funcionasse foi uma das coisas mais difíceis de todo o processo”, diz ele. Durante os 18 dias em que a sala de crise funcionou, a Gol recebeu dois novos aviões e fechou o orçamento de 2007. O esforço para controlar a crise e manter a companhia funcionando foi percebido pelo mercado. O valor dos papéis da empresa praticamente não foi afetado nos dias subseqüentes ao acidente (para efeito de comparação, depois da queda do Fokker 100 da TAM, em 1996, que resultou na morte de 99 pessoas, o valor das ações da companhia foi quase reduzido à metade). Segundo uma pesquisa da consultoria inglesa Oxford Metrics, o fator predominante para a recuperação da imagem de uma empresa envolvida com acidentes fatais é a habilidade da administração de demonstrar uma forte liderança e se comunicar com honestidade e transparência. Aparentemente, as decisões tomadas por Barioni conseguiram atingir esse objetivo.

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Um pensamento sobre “Os dias que abalaram a GOL

  1. Preciso de umas aulas com o Barioni… essa crise que estou vivendo não é nada fácil, rs. Excelente texto, boa pedida! Bjs

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